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王继武

王继武 暂无评分

研发管理 项目管理

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  • 王继武
  • 所在地: 广东省 深圳
  • 擅长领域: 项目管理
  • 所属行业:生产|加工|制造 大型设备/机电设备/重工业
  • 市场价格: 图片20000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:行业解决方案类课程: 《汽车行业五大核心工具》、 《铁路行业国际标准IRIS》 《改善心智模式?突破管理瓶颈经理人成长体系》 制造业课程: 《如果应用实验设计(DOE)来改进过程控制能力》 《如何应用PFMEA和控制计划来管理工艺设计风险》 《有效解决问题的方法:8D》 《如何应用5S和目视化改善现场管理》 研发类课程: 《如何运用项目管理来驱动新产品开发流程》 《释放思维的魔力与创造性解决问题》 《如何应用DFMEA来管理产品的设计风险》 《如何通过技术降低产品成本》

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  • 查看详情>> 第一章、8D概述 分组练习一:为什么解决问题重要 解决问题的基本行为和价值观 解决问题的期望行为(管理层、问题责任人、问题解决人、客户/供应商) 什么是问题 问题类型、决策类型与决策层次 什么是8D方法 8D概况 8D的目标 8D的应用 8D的条件 解决工厂工作问题中的常见误区 8D方法所涉及的领域 第二章、8D的实施步骤 D1:项目准备 D1的目标及输入与输出 成立团队 团队的角色 8D范例表格之D1:成立团队 D2:定义问题 D2的目标及输入与输出 问题的陈述(好的陈述与差的陈述) 问题的描述方法之一:重复“为什么” 案例:重复“为什么”描述问题 问题的描述方法之二:数据的统计和分析(QC七大工具的灵活运用) 案例:运用柏拉图来描述问题 问题的描述方法之三:“是/不是”分析法 案例分析:乘务员神秘患病(“是/不是”分析法) 问题解决的目标设定 案例分析:目标设定 分组练习二:如何定义问题 8D范例表格之D2:定义问题 D3:制定、实施紧急措施 D3的目标及输入与输出 经验教训的搜索 实施紧急措施 紧急措施的实施流程 通知客户与保护客户 常用的紧急措施 跟进行动:紧急措施的验证和确认 8D范例表格之D3:紧急措施 D4:确定、验证根因 D4的目标及输入与输出 识别根本原因的来源与程序 根因分析方法之一:脑力激荡法 根因的选择与验证 案例:识别原因 根因分析方法之二:五个为什么分析方法 五个为什么分析方法模型 根因分析方法之三:系统图法 分组练习三:问题的根本原因分析 8D范例表格之D4:根本原因 D5:制定纠正措施方案 D5的目标及输入与输出 提出纠正措施方法之一:系统图法 案例分析 提出纠正措施方法之二:发散思维:SCAMPER 分组练习四:发散思维练习 选择和验证纠正措施方案 制定纠正措施方案 提出潜在的纠正措施 选择纠正措施 纠正措施实施计划表 8D范例表格之D5:纠正措施 D6:实施纠正措施及效果确认 D6的目标及输入与输出 推动试行计划 纠正措施的实施程序 纠正措施细节 纠正措施的效果确认/让数字说话 纠正措施实施过程的验证 分组练习五:改进方案的提出和评价 8D范例表格之D6:效果确认 D7:预防问题再发 D7的目标及输入与输出 预防再发生 管理层的责任 预防问题再发的方法 防呆措施原理与运用 控制计划与标准化 8D范例表格之D7:防止再发 D8:恭喜团队 D8的目标及输入与输出 为什么需要对团队进行认可 表达认可的方式 恭喜你的团队 8D范例表格之D8:恭喜团队 第三章、8D实施的管理 问题解决过程的管理 解决问题的工具矩阵 8D报告撰写指南 执行力度 课程总结:有效解决问题相关的文化、过程、工具
  • 查看详情>> 课程破冰:企业的类型及其竞争力差异 1、新理念创造新价值 中国制造面临的问题 企业创新面临的挑战 案例分析:某民营企业的创新之路 什么是创新及创新的类型 案例分析:某手机企业的启动和飞速发展(当下国内最火爆的手机厂商,如何完成产品创新以及商业模式的创新,避免重蹈山寨机的覆辙) 单元小结: -运营创新与商业模式创新的不同点 -创新的能力需求 2、技术创新管理 技术创新的类型 现有技术的优势:拥有先发优势 技术创新者的着眼点:挑战现有技术的对立面 案例分析:某复印机企业的技术创新 创新的思维方式:逆向思维(针对产品属性,发掘细分市场) 技术创新的项目管理(含案例分析或模板) -创新课题项目的选择、评估和立项 -项目团队的组建、职责分工和目标设定 -创新课题项目实施计划 -创新课题项目实施控制与阶段性评审 -项目成果的验收与总结 单元小结:在成熟市场中进行技术创新的关键点 3、管理创新 管理的职能与创新 管理创新的范围 管理创新的核心步骤:寻找机会 管理创新的核心步骤:提出构想 管理创新的核心步骤:不断尝试和总结 管理创新的价值点评价 管理创新项目的总结 管理创新的推广 案例分享: -某冶炼型企业的精益采购创新 -某冶炼型企业的班组交接管理创新 单元小结 4、QC活动项目的创新 创新型与问题解决型QC小组的区别 “创新型”课题QC小组存在的主要问题与正确应用(以案例说明): -选题问题 -活动程序问题 -目标设定问题 -方案选择问题 -对策表制定问题 QC活动成果的评审基本要求与重点 问题解决型QC小组成果评审标准 创新型QC小组成果评审标准 单元小结:创新型课题QC小组的正确引导 5、创造性思维与创新方法 创造性思维与创新 热身小练习一 创新的基本法则之一:在框架内思考 案例分享:研发失败,产品大卖 创新的基本法则之二:形式为先,功能次之 热身小练习二 什么是心智模式 心智模式的转换措施 分组练习 有创造力的心智模式 创新的方法之一:减法策略(少即是多) 案例分析:衣物清新剂 如何运用减法策略 分组练习:学习运用“减法策略” 运用减法策略时应注意的事项 创新的方法之二:除法策略(分而治之) 除法策略的种类及其实例 案例分析:金属组件电镀 如何运用除法策略 分组练习:学习运用“除法策略” 运用除法策略时应注意的事项 创新的方法之三:乘法策略(生生不息) 案例分析:环保马桶 如何运用乘法策略 分组练习:学习运用“乘法策略” 运用乘法策略时应注意的事项 创新的方法之四:任务统筹策略(一专多能) 任务统筹策略的工作原理及其实例 案例分析:销售员培训方案的开发 如何运用任务统筹策略 分组练习:学习运用“任务统筹策略” 运用任务统筹策略时应注意的事项 谁来推动企业的创新 创新型企业的组织互动模式 课程总结:创新的方向
  • 查看详情>> 导言 新产品开发面临的主要问题、什么是新产品开发流程 新产品开发的关键能力 第一章:项目和项目管理的概念 1、什么是项目(Project)、项目的特征 练习一:识别项目与非项目 2、项目的三重约束、项目管理 3、项目管理的发展、项目管理的五大过程 4、项目管理九大知识领域、项目与运作的区别 第二章:结构化的同步开发流程 1、流程需要优化的征兆、新产品开发流程的结构化 2、流程非结构化和结构化的平衡、产品开发流程阶段划分 3、案例1:汽车产品开发流程、新产品开发流程与项目管理的关系 4、产品开发流程与项目管理的活动对应 5、产品开发流程与项目管理相辅相成的关系 第三章:新产品开发项目管理的实施:流程篇 1、新产品开发三大流程、产品开发三大流程与项目管理 2、项目管理六大流程之一:项目需求流程(贯穿项目周期的关键流程) 需求管理:需求基线链 2.1实现从需求到系统方案的工具之一:$APPEALS分析法 案例2:客户$APPEALS要素、Kano模型分析:客户需求的分类 $APPEALS方法的具体步骤 2.2实现从需求到系统方案的工具之二:QFD 质量屋的信息元素、案例分析3:QFD 分组练习二:练习如何识别项目需求 2.3需求管理的沟通方式 3、项目管理六大流程之二:项目计划流程(把项目需求转化为有序的工作) 3.1制定计划的第一步:工作分解结构(WBS) WBS(工作分解结构):活动定义、项目交付物 WBS的分解方法、WBS分解的标准 案例4:某产品的WBS 分组练习三:练习如何编制WBS 3.2制定计划的第二步:活动排序 网络计划技术、形成进度计划 3.3制定计划的第三步:估算活动工期 工作活动的时间参数,规模、工作量估计常用方法 规范化的活动与经验数据库、关键路径分析 一个完整的计划内容、计划制定的要素 流程分级与计划分层、项目计划的层次性 3.4制定计划的第四步:资源、预算分配 3.5资源管道管理、制定计划的第五步:项目计划的监控 项目计划控制时机及方式、计划监控点设置的原则 3.6制定计划的第六步:工作计划的调整 4、项目管理六大流程之三:项目机会与风险流程(在冒险中寻找机会) 4.1风险管理模型、风险识别 4.2两类主要的项目机会和风险、产品风险类别 风险评估矩阵、风险决策矩阵 制定风险管理计划、风险控制及监控 风险管理计划模板 分组练习四:练习如何进行项目风险识别、评估和响应 5、项目管理六大流程之四:项目控制流程(是对流程的控制) 5.1配置管理、项目质量控制的基本活动 产品设计和测试、分组练习五:练习如何进行项目质量控制 5.2项目成本管理、产品开发过程中的成本策划 开发阶段成本分解重点、将成本差异转变为开发课题 物料成本的控制:前期采购、前期采购的启动 采购流程与供应商前期参与、新产品开发项目小组与采购的互动 5.3成本策划的基本原则、项目控制的工具:设计评审和验证 设计评审时机及内容、分组练习六:练习如何编制设计评审表 设计评审的流程与结论 6、项目管理六大流程之五:项目状态流程(清楚到达项目目的所经历的过程) 6.1项目状况包括的内容、识别偏差:项目状况审查 6.2项目状况进展与建议的沟通方式:A3报告模板 6.3项目变更管理模型、变更类型与变更评估的团队及评估维度 7、项目管理六大流程之六:项目纠正措施流程(解决偏差) 7.1纠正措施的备选方案、选择最有价值的解决方案 7.2项目纠正措施的沟通方式:A3报告模板 流程篇小结:将正确的产品转化为稳定的产品 第五章:新产品开发项目管理的实施:组织篇 1、项目组织类型、项目组织类型比较 2、项目管理办公室(PMO)的职能、项目管理办公室(PMO)的演进路线 3、项目团队的组建 4、项目选择的选择与评估、项目启动方式 5、项目任务书(ProjectCharter)的内容及模板 6、项目团队:定义项目经理的角色、责任和授权 7、项目经理应具备的能力、项目成员的招募与培训 8、项目成员的职责分工、项目团队管理的关注点 案例分析5:项目组织与项目团队 项目团队的解散:项目验收与收尾、项目评价 经验教训管理模板、项目领导力 组织篇小结:良好的项目团队应具备的五个要素 第五章:新产品开发项目管理的实施:工具篇 1、项目可见性 2、提高项目可见性的工具:走动式管理、会议、十大问题清单和项目绩效 3、项目输出文档及模板
  • 查看详情>> 第一章、FMEA概述 FMEA的定义FMEA的类型 PFMEA分析过程的真正价值 FMEA的发展历程FMEA的使用时机 定义FMEA的顾客 单元小结:使用FMEA的基本原则 第二章、PFMEA的实施 创建PFMEA的五步法 步骤0:准备 创建一个卓越FMEA的条件过程风险的接口 步骤1:组建团队 PFMEA开发小组团队多功能小组的组成 小组成员提供什么?PFMEA表格:表头信息 步骤2:过程定义 过程流程图宏观过程流程图示例 过程/功能定义微观过程流程图 列出对功能的详细要求 分组练习一:练习绘制流程图。 步骤3:失效模式分析 潜在失效模式失效模式的类型 实施任何一个动作的运行机理案例分析:拾取零件 采用“头脑风暴法”识别所有的失效模式 潜在失效的后果失效后果的思考方向 失效模式和后果的联系 分组练习二:练习定义失效模式及其后果 潜在失效的原因原因分析判断技巧 现行过程控制现行过程控制:常见的探测措施 案例分析失效原因→失效模式→失效后果 分组练习三:练习识别失效模式的原因和控制措施 步骤4:措施分析 严重度(Severity)评估严重度的分级 特殊特性(SpecialCharacteristics)发生度(Occurrence)评估 探测度(Detection)评估风险优先数RPN(RiskPriorityNumber) 风险评估(RiskAssessment)优先关注的高风险之一:严重度 优先关注的高风险之二:设计风险优先关注的高风险之三:RPNTopX 分组练习四:练习识别失效模式、失效后果及失效原因的风险程度。 步骤5:优化改进 建议措施及责任PFMEA改进途径 措施的提出、评价和选择措施评价工具:Pughmatrix、Pay-Offmatrix 采取的措施及结果的确认 分组练习五:练习提出和选择改进措施方案。 8D和FMEA的链接(Linkage) 单元小结:PFMEA的输出 第三章、控制计划的编制 PFMEA的关联过程控制路线图(Roadmap) 控制项目的选择有关测量系统的要求 影响控制计划的几个因素将PFMEA链接到控制计划 实例分析控制方法的开发 分组练习六:练习控制计划的编制 控制计划评估清单 单元小结:如何用PFMEA和CP来降低制造的风险?
  • 查看详情>> 第一章:FMEA概述 1、风险的来源、FMEA的发展历程 2、FMEA的类型及分析范围、产品设计流程与FMEA的使用 3、FMEA的使用时机、FMEA的定义 4、FMEA开发小组团队、FMEA负责人的职责 5、定义FMEA的顾客、FMEA使用的成本效率 6、单元小结:使用FMEA的基本原则 第二章:DFMEA的实施 创建DFMEA的五步法 1、步骤0:准备 1.1DFMEA的目标、在制造和装配时需考虑的适当事项 1.2使用阶段需考虑的适当事项、DFMEA的开发 1.3在FMEA过程需要提供的文件、DFMEA的表格:表头信息 1.4创建一个卓越FMEA的条件  2、步骤1:结构分析 2.1产品结构分析方法之一:硬件分析法 2.2产品结构分析方法之二:功能分析法 2.3产品结构分析方法之三:硬件分析法与功能分析法相结合 2.4产品结构分析方法之四:方块图 2.6产品结构分析方法之五:P(Parameter)图 案例分析 分组练习一:练习产品结构分析 3、步骤2:功能分析 3.1定义功能的方法、品质机能展开(QFD) 3.2将QFD链接到DFMEA、描述功能 3.3“项目/功能与要求”分析、案例分析 分组练习二:练习功能分析以及要求 4、步骤3:失效模式分析 4.1什么是失效、潜在失效模式 4.2失效模式的类型、潜在失效模式的分类 案例分析、潜在失效的后果 案例分析、失效模式和后果的联系 分组练习三:练习定义失效模式及其后果 4.3潜在失效起因/机理、典型的失效起因/机理 案例分析、现行设计控制 4.4现行设计控制分类、设计评审应关注的焦点 4.5设计评审的内容、在设计中如何规避人为的错误 分组练习四:练习分析失效原因及其控制措施 5、步骤4:措施分析 5.1严重度(Severity)评估和分级、严重度评估标准 5.2特殊特性(SpecialCharacteristics)、产品特性金字塔 5.3特性级别、发生度(Occurrence)评估 5.4探测度(Detection)评估、风险优先数RPN(RiskPriorityNumber) 5.5风险评估(RiskAssessment)、优先关注的高风险之一:严重度 5.6优先关注的高风险之二:设计风险、优先关注的高风险之三:RPNTopX 5.7一些主机厂的要求、VDA推荐的采取措施的原则 分组练习五:练习分析失效原因及其控制措施 6、步骤5:优化改进 6.1建议措施及责任、DFMEA改进途径 6.2措施的提出、评价和选择、措施评价工具:Pughmatrix、Pay-Offmatrix 案例分析、采取的措施及结果的确认 分组练习六:练习提出和选择改进措施方案 6.3DFMEA的输出、DFMEA的关联 跟踪措施 单元小结:DFMEA与设计文件的相互关系
  • 查看详情>> 第一章、成本管理变革的需求 1、传统成本管理关注的重点、企业创造利润的模式 2、成本设计带来的价值、通过产品设计创造竞争力 案例:设计带来的成本降低效益、建构企业竞争优势的方式 3、战略成本管理、成本竞争策略:竞争标杆分析 战略修订型:成本结构与策略、改善型:成本结构与策略 4、小结:设计阶段决定产品80%的成本 第二章、成本设计流程 1、产品的成本结构、成本管理与成本降低 2、转变成本降低的思路、通过技术降本的方法 3、设计部门与制造部门的成本管理重点、成本设计流程 4、设计评审流程:将“成本”视为评审的核心内容之一 5、小结:将成本管理的重心由“制造阶段”移至“设计阶段” 第三章、成本设计的实施 1、产品设计成本管理体系、策略性设计成本管理 2、成本设计的实施步骤、成本设计实施体系:成本策划 3、目标成本调查、竞争力分析 4、目标成本策划、目标成本的计算方法 5、决定目标成本的步骤、案例:产品的成本策划 分组练习一:练习如何策划成本。 6、成本设计实施体系:成本设计、设计阶段:成本结构分析 设计阶段:成本目标值展开、将成本差异转变为具体的设计课题 7、价值分析与价值工程:成本管理的利器、通过现状和功能分析发掘成本降低课题 价值、功能和成本的关系、VE的特点 VE的应用领域、产品生命周期成本的构成 8、现状分析:明确成本产生的要因、功能分析:明确低价值功能 VE的实施流程(Roadmap)、选定对象的思考方向 9、选定对象点检的八大项目、功能定义 功能定义的方法、功能定义的步骤 案例分析:手电筒的功能定义 分组练习二:练习如何定义产品的功能。 功能整理、功能系统图(功能关联图) 功能评价:强制确定法、成本降低的决策依据 案例分析:功能评价 分组练习三:练习如何整理和评价功能。 10、构思创意方案、提高价值的途径 11、设计(技术)降成本三要素、创意的分类和整理 创意缺点评价表、提案与跟踪:提案与汇总 分组练习四:练习如何提出改善提案。 VE案例:灯泡的改进 第四章、可制造性与可组装性设计 1、什么是可制造性设计(DFM) 什么是可组装性(DFA) 2、传统产品设计与DFM/DFA设计的区别 设计流程与思路的转变 3、装配工艺的详细步骤 4、可组装性设计(DFA)和可制造性设计(DFM)的基本原则 4.1零件数量最少化、模块化装配件 4.2零件标准化、消除调整 4.3设计稳定的基座、零件容易抓取 4.4减少装配方向、设计导向特征 4.5先定位后固定、优化电缆设计 4.6为辅助工具或设备提供空间 课程总结:技术是最重要的降本手段! 技术降成本成功的条件
  • 查看详情>> 第一章、实验设计(DOE)概述 1、开篇案例分析 2、什么是实验设计 实验设计(DOE)的目标与用途 实验设计(DOE)的作业流程 3、主效应、交互作用及其计算 分组练习一:主效应及交互效应的计算 4、实验设计的基本原则:随机化、重复和分区化 模型与误差 第二章、假设检验基础 1、假设检验(Hypothesistesting)的提出 假设检验的目的 案例分析:食堂菜谱满意度改进 2、假设检验的定义 3、假设检验的程序 4、假设决策的风险 P-值要多小:根据状况有所不同 DOE常用的假设检验说明 第三章、2k全因子设计 1、因子和水平的组合 2、2k全因子实验的表示方法 正交表(Orthogonalarray) 2k全因子析因实验 因子的代码化(coding) 分组练习二:24四因子两水平全因子实验排列表 2k全因子设计概述 2k全因子实验设计的目的 案例分析:淬火工艺改进(七个步骤) 分组练习三:利用2k全因子实验,分析如何提高纸飞机的飞行距离 第四章、部分因子设计和筛选实验 1、为何要减少实验次数 2、混合、别称和解析度 分组练习四:练习识别别名或混合 3、如何选择部分因子设计 部分因子和筛选设计在Minitab的使用 25-1实验设计案例分析 分组练习五:利用2k部分因子实验,分析如何提高纸飞机的飞行距离 第五章、中心点 1、2k实验设计方案的问题 2、中心点和曲率 中心点的设置 案例分析(4个) 第六章、分区和分区化 1、为何需要分区 2、混合和分区化 3、分区化的2k实验设计 案例分析 第七章、响应曲面设计(RSM) 1、实验设计的类型 2、过程设置优化:2因子 3、过程设置优化:曲面响应 4、最速上升路径 5、中心复合设计CCD 响应曲面设计案例分析
  • 查看详情>> 第一章:先期产品质量策划和控制计划APQP及生产件批准程序(1.5天) 1、APQP概述 1.1案例分析:汽车行业的产品管理、APQP的定义与目的 1.2APQP的思路、实施APQP的十大原则 2、APQP的实施过程 产品品质策划进度图表、APQP的启动 APQP风险评审、案例分析:某零件厂APQP项目风险评审 2.1APQP阶段一:计划和确定项目 客户的呼声、实例:某主机厂的经验教训管理表 案例分析:如何进行客户呼声分析 业务计划/营销策略产品/过程的标杆和设想 客户输入:客户设计资料的审查 目标输出、讨论:设计工作中的重点 目标成本、案例分析:目标成本的设置 阶段总结:管理者支持 2.2APQP阶段二:产品设计和开发 可组装设计、案例:某汽车电子产品的可制造性设计原则 设计审查、验证、实例:某主机厂的设计验证表格式样 制造样品、工程图面、工程规范/图面和规范更改 案例分析:工程变更管理材料规范 案例分析:前期采购新设备、工装、设施和仪器要求(实例讲解) 特殊产品和过程特性案例分析:特殊特性管理 阶段总结:小组可行性承诺和管理者支持 2.3APQP阶段三:过程设计和开发 包装标准、包装规范、产品/过程质量系统审核 过程流程图、实例:某一级供应商的流程图 场地平面布置图、实例:场地平面布置图 过程FMEA、控制计划与过程指导书 MSA/Ppk计划、阶段总结:管理者支持 2.4APQP阶段四:产品和过程确认 有意义的试量产、试量产输出 MSA/Ppk、生产件批准(PPAP)/控制计划 生产确认试验、包装评估 阶段总结:品质策划确认和管理者支持 2.5APQP阶段五:反馈、评定和纠正措施 减少变异、客户满意 交货和服务、经验教训和最佳实践的有效利用 3、如何开发控制计划 控制计划的效益、过程控制路线图 将PFMEA联接到CP、影响控制计划的几个因素 开发控制计划的控制方法、控制计划评估清单 4、生产件批准程序 PPAP的目的、PPAP的适用对象 PPAP流程示意图、何时提交:顾客提交要求 何时提交:顾客通知、提交的等级和要求 提交等级、零件提交状态 第二章、潜在失效模式和效应分析FMEA(1.5天) 1、FMEA概述 产品风险的来源、FMEA的由来 FMEA的类型、何时开始FMEA? FMEA的定义、FMEA开发小组团队 定义FMEA的客户 2、DFMEA的实施 2.1DFMEA的目标、实施DFMEA需考虑的适当事项 2.2DFMEA的开发过程、DFMEA的准备工作 2.3FMEA分析方式-硬件分析法 案例分析:发动机的节流阀体 2.4FMEA分析方式-功能分析法 案例分析:传动器功能结构 DFMEA分析思路练习与研讨:以贵司的产品设计、开发制造为例 DFMEA分析工具:方块图、功能方块图(以案例讲解) 可靠性方块图(案例)、P(Parameter)图 DFMEA填写(表头) DFMEA分析 2.5项目/功能与要求分析 案例分析:刹车系统分析 贵司实例分析与研讨、潜在失效模式分析与其后果分析 案例分析:刹车系统分析(续) 贵司实例分析与研讨、严重度评分分析 第四版FMEA评分说明 潜在失效起因/机理分析 案例分析:刹车系统分析(续) 贵司实例分析与研讨 2.6现行设计控制分析 2.7预防控制措施和探测控制措施 案例分析:刹车系统分析(续) 贵司实例分析与研讨 2、8发生度和探测度评分分析 第四版FMEA评分说明 确定优先行动分析 RPN评估 案例分析:RPN评估 贵司实例分析与研讨 2.9DFMEA改进途径分析 改进措施及其跟进 DFMEA的输出 贵司实例分析与研讨 3、PFMEA的实施 3.1DFMEA与PFMEA的关系、PFMEA的实施流程 PFMEA的输入、PFMEA的展开 PFMEA的表格填写(以案例逐步展开说明) 3.2PFMEA改进途径、PFMEA的关联 PFMEA的输出、过程控制路线图(Roadmap) 将PFMEA联接到控制计划、如何将8D联结到FMEA 3.3实施设计FMEA的组织流程、工作小组的任务分配 第三章、统计过程控制SPC和测量系统分析MSA(2天) 1、基本统计 1.1统计的目的、数据及其特性 1.2计概念:极差、标准差、练习 1.3正态分布、正态分布的特点 2、控制图基本原理及其应用 2.1过程变异来源与过程类型、变异的两种原因及比较 2.2控制图的原理、两类错误的对比及关系 2.3数据的分类、规格界限与控制界限 2.4控制图的种类及选择 3、常用控制图的绘制及其原理 3.1Xbar-R、P-Chart控制图及绘制步骤 以上控制图的应用范围、如何确定控制特性 3.2资料的收集及分组、计算平均值及极差 计算控制界限、绘制控制图 控制图的判读、练习:合理分组 案例:Xbar-R、案例:P-Chart 4、控制图的稳定状态的判定 4.1控制图判定原理 4.2不稳定状态的模式 失控的八个模式、控制图的趋势判断规则 案例分析 5、过程能力分析 5.1什么是过程能力、过程能力指数Cp 5.2三种类型情况、Cp的评估标准 5.3过程能力指数Cpk、什么是过程绩效指数Pp 5.4过程绩效指数Ppk、Cp与Pp的对比及应用及联合使用 练习:Cp、Cpk、Pp、Ppk的计算 6、MSA概述 6.1什么是测量系统、什么是测量误差 6.2为何要做测量系统分析、测量系统的变化 7、计量型MSA 7.1MSA方法的分类、测量系统分析的两个阶段 7.2测量系统分析计划、数据收集与盲测 案例:偏倚分析、案例:稳定性分析 案例:线性分析、案例:重复性分析 案例:再现性分析 7.3量具R&R研究-XBar/R法、ANOVA分析法 8、计数型MSA 8.1Go-NoGo数据模式、计数型测量系统分析方法 8.2一致性分析法、案例分析与练习 8.3改善计数型的测量系统
  • 2015-02-26...
    查看详情>> 1、过程审核概述 VDA6.X相互联系和区别 VDA6.X审核种类的比较 过程审核的定义、目的 VDA6.31998版与2010版的区别 过程要素同与产品生命周期之间的相互关联 审核员资格要求 2、过程审核流程 审核流程 审核方案(Programme) 审核准备 审核实施 审核评价 结果展示 结论与关闭 练习 过程审核员的提问方式和技巧 过程导向式的审核:风险的识别 案例:PCB装配风险分析 练习 过程导向审核的基本框架 3、潜力分析 潜力分析(P1)目的和目标 前提条件 准备工作 潜力分析的流程 潜力分析(P1)问卷表 潜力分析结果的评价 对供应商的分级(classification) 潜力分析改进计划 4、审核问卷表详解 问卷表概况 问卷表的结构 P2:项目管理 P3:生产和过程开发的策划 P4:生产和过程开发的实施 P5:供应商管理 P6:过程分析和生产(含练习) P7:客户支持,客户满意及服务 5、有形产品过程审核的评价 如何对每个问题评分 评分指南 P6子要素的评价及其基准 过程导向审核的基本框架 总体评价与评级 降级(downgrades)规则
  • 2015-02-26...
    查看详情>> 1、过程控制与基本统计 产品检查与统计过程控制的区别 过程控制系统的要素 过程改进循环和过程控制 统计的目的 样体vs总体 数据的分类 统计概念:平均值、极差、标准差 练习一:计算平均值和标准差 总体标准差和样本标准差的差异 正态分布(NormalDistribution) 正态分布的特点正态分布的特性 2、过程变差的来源与过程控制 什么是变差 过程变差来源 变差的两种原因及比较 过程变差的原因与生产过程的变化 生产过程的几四种状态控制图的基本形式 抽样的风险第一类错误:α错误 错误的过程调整第二类错误:β错误 两类错误的关系规格界限与控制界限 控制界限的选择警告界限 3、如何策划和应用控制图 控制图的类型 如何策划一个XbarR控制图 抽样频率 案例分析 样本大小 分组练习二:XbarR控制图设计 应用控制图的流程 第一步:确定控制重点(产品特性的金字塔:如何识别特殊特性) 第二步:选择控制图 第三步:收集数据(合理分组的原则) 第四步:计算控制限 第五步:作分析用控制图并判断是否稳定 第六步:与规格比较,确定控制用控制图 第七步:应用控制图 应用XbarR控制图的步骤 收集数据(合理分组与子组的构建) 分组练习三:合理分组 计算控制界限过程控制解释 过程能力分析案例分析 分组练习四:XbarR控制图绘制 应用XRs控制图(单值移动极差控制图)的步骤 应用范围案例分析 应用XRs控制图的注意事项 分组练习五:XRs控制图的绘制 应用PChart控制图的步骤 应用范围 建立步骤 案例分析:P图的绘制和样本容量太大或太小 应用不合格品数np控制图的步骤 收集数据 计算控制限 案例分析 应用u和c控制图(单位缺陷数、缺陷数控制图)的步骤 应用条件案例分析 4、如何通过控制图识别过程变差 控制图稳定状态的原因 过程不稳定的判定指标 失控的八个模式 控制图的趋势判断规则 5、过程能力与控制重点 什么是过程能力为什么要研究过程能力 过程能力指数Cp过程能力的三种类型 Cp的评估标准有偏移时的过程能力指数CpK 什么是过程绩效指数Pp 过程绩效指数PpKCp与Pp的对比及应用及联合使用 过程能力的改进顺序 练习六:Cp、Cpk的计算 过程能力与不合格率的关系 练习七:计算不合格率
  • 查看详情>> 1、班组长的角色认知 班组长的工作定位 分组讨论:哪些工作是班组长最重要的责任 班组长应具备的四种基本能力:目标管理能力 -效率/产量(成本)目标管理 -安全目标:现场的安全巡回检查、安全检查卡 -质量目标:不接受不合格、不制造不合格、不流出不合格 班组长应具备的四种基本能力:沟通能力 班组长应具备的四种基本能力:团队领导能力 班组长应具备的四种基本能力:员工指导能力 班组长的不同类型 案例分析:不同类型的班组长 小结:班组长应该扮演好的角色 2、班组长的沟通能力与执行能力 角色扮演:名医劝治的失败 沟通的过程及其障碍 如何消除障碍 倾听的五个层次 应该如何去聆听及其技巧 案例分析:如何回应对方 沟通方式:个别沟通 沟通方式:团队沟通 与上司沟通的形式之一:接受指示 与上司沟通的形式之二:汇报 与上司沟通的形式之三:商讨问题 与上司沟通的形式之四:表示不同意见 小结:有效沟通的几个原则 3、班组长的指导能力 80、90后的员工想要什么 80、90后的四大人格特点 80、90后的职业观 培养员工的途径:员工指导 小组讨论:员工指导会有哪些好处? 员工指导的程序: -识别“指导”时机 -与员工制订发展目标与计划 -进行指导 -评估效益 员工指导技巧 评估与激励:小组讨论 小结:员工成长阶段与指导 什么是工作教导(OJT) 工作教导四步骤(含案例分析) 员工工作关系管理:员工问题处理的方法 问题发生的类型 案例分析 4、班组长如何管理现场 现场管理的基础:5S管理 -5S的含义 -5S推行各步骤的要领和方法 现场管理的核心:标准化作业 -如何理解标准化作业 -标准化作业的目的 -标准的分类 -标准化作业:工艺标准 -标准化作业类别:作业指导书 -动作经济四原则 -标准化作业类别:重点管理 -如何维持标准化作业 现场管理的要素:物料管理 -工位布置(含案例及料架范例) -物料上线(通用器具、原包装上线、直送工位) -理货 -要货 -入库 -仓储及其工作内容 现场管理的要素:设备管理 -自主保养 -设备运行不合理问题的管理 -发生源、困难部位对策 -设备点检管理 -点检实施的层及次其流程 现场管理的要素:快速解决现场问题 -问题描述 -原因分析 -解决方案的制定 -方案的选择 -实施方案的开发 -实施与评价 现场管理的要素:班组建设 -班组长的后备力量的培养:四大专员 -班组例会制度的建设 -班前(后)会规范模板 -班组事物日清管理 -班组长的走访制度建设 -班组月度工作总结

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