查看详情>> 在过去，管理对组织中人员投人的职责经常被留给人力资源部门。 但是，由于失业水平降低、人口变化、就业周期缩短、员工忠诚度下降，而 市场则需要具有更高教育水准的员工队伍，领导者参与整个员工就业周 期的程度越来越髙，从员工的招聘直至退休，今天领导者的成功有赖于 各方面的能力，如选拔、评估、岗位分配、授权，以及留住能够实施战略和 计划的团队，从而保证企业的发展、S利和竞争力。它还需要在员工巳不 能为组织提供服务时适时辞退的能力。这组技能具体包括以下方面： 选拔。领导者需要聘用合适的人选。他们必须清楚他们需要什么样 的人，然后找到有资格的候选人，设法吸引他们，对他们进行准确地 评估，选出其中最好的.谈妥条件，最后成交。 评估。他们必须准确地评估下属的能力和潜力。其中包括了解下属 在重要能力方面的水平、技能上的优势和缺陷、性格特征、情感障碍、 对事业的追求、动力来源、情感需要、1作效率和潜力。通过这种了 解，领导者能够最有效地利用他们的资源。 培养。领导者利用他们的才能准确评估下属的优势和弱点，以提高 下属的能力和绩效。领导者不仅分析下属的绩效，还需帮助他们发 现造成绩效困难的根源，与员工一起找出有效的、符合成本效益的解 决方案。领导者必须设法提供有助于员工提高能力和技能的工作机 会，并及时予以反馈，使员工了解他们的工作状况，以及领导人希望 他们在哪些方面进一步提高。 岗位分配。领导者将合适的人放到合适的岗位上。他们还在组织内 部寻找特别的项目或临时性的工作任务，以此调动员工的聪明才智 使他们对组织做出最大的贡献，并确保他们自身发展的机会。岗位 分配需要对下属和组织的深刻理解，需要以有益于组织、领导者和个 人的方式进行沟通和影响他人的能力。 授权。领导者賦予下属他们能够承受的最大职责，并经常重新评估 他们是否能承受更多的担子。他们希望下属将风险视为发展自己的 良机，并敢于在此过程中犯错误，从错误中学习面得到进一步成长。 他们在分派责任时深思熟虑,对风险进行控制，确保可能产生的错误 不致对组织造成过大的损失。  留住人才。领导者必须确保骨干员工愿意留在组织中。他们努力为 下属服务，尽力保证员工个人和专业上的需求都能在组织中得到满 足，其中包括得到认同、富于挑战的机会、薪酬上的要求、事业发展的 机会、自我发展和成长等。  

查看详情>> 领导者应该与他们对之负黉的人或人们保持一致。对CEO而言,这 些人是董事会成员。对一般领导者而言，这些人是他们的管理人员。与 上级保持一致表面看来是一个显而易见的管理职责，但领导者却常常做 不到。我们客户的例子正说明了这一点。 某分销公司的首席财政官聪明过人,积极进取，业务知识渊博。他出 色地领导每一个业务负责人进行战略计划的制定。他的上佳表现令CEO 觉得似乎自己的领导地位被人篡夺，重大决策的做出不征求他的意见， 他还注意到在高层管理会议上，CFO提出的问题似乎暗示他并不真正理 解公司的经营活动状况。CEO进行了自我反省，判断是自己丧失了控制 权，还是他的CFO行为不忠。 通过一位业务负责人的秘书，CEO 了解到CFO公开破坏他的威信， 在背后向业务负责人贬低他的声誉，指责他管理不善和不称职。他嘲笑 CEO，并对人说他认为自己更能干，见识更广，比CEO更懂得经营之道。 经过深思熟虑和彻底调查，CEO撤去了 CFO的职务。CFO离开后CEO才 发现他造成了多大的损失。CFO只顾钻营他在公司的领导权而忽略了本 部门的管理。应收账款大幅上升,IT计划被耽搁，大部分财务人员准备 辞职。 真正意义上的与上级保持一致体现在以下行为之中： 保持高透明度的沟通。无论你的上司从工作角度出发想知道什么， 他们就应该知道。一旦时机成熟，好消息或坏消息都应及时通报。 上级应随时掌遲重要的进展情况，以便制定相应的计划和措施。让 他们措手不及意味着你自己也将措手不及。 分担他们的使命。他们关心的事情，你也应当关心。对他们至关重 要的事情对你同样至关重要。如果你不理解某件事的重要意义就直 接去问。谈到他们的日程表时说“我们”或“我们的”，不管在他们面 前还是其他人面前。你的行为应显示出他们的最大利益就是你的最 大利益。 为他们的成功付出努力。你必须为他们的成功竭尽全力。你给他们 提供有益的反馈和建议，你发现问题和困难，挑起你那一份担子。  弥补他们的不足之处。充分了解他们的长处和弱点，你知道他们会 在哪里摔倒，他们的盲点是什么。然后你必须确保这些问题都被你 和其他人掩盖得天衣无缝，使他们的弱点不至于伤害到他们个人或 组织。

查看详情>> 领导者有责任为继任事宜作出计划。很少有领导者会主动执行继任 计划这一领导职能，除非有组织的积极支持，部分原因是高高兴兴地去挑 选和培养比我们工作能力更强的人不太可能为我们带来安全感。但这恰 恰是继任计划的要求。它需要我们具有对组织成功的奉献精神，这种奉 献精神超越了我们为确保自己在组织中的地位而产生的恐惧和不安全 心理。 许多领导者经常犯的错误是指定一个继任者后便认为自己已经尽到 了责任。然后此继任者由于某种原因离开组织或原来的命位，使领导者 无法找到其他人来接替自己的工作。很多小塱和中型的企业被变卖或解 体,原因就在于他们的领导者连一个接替他们的掌舵人都无法确定。 要在一定程度上确保你后继有人，你应该至少准备三个候选继任者。 最成功的策略之一是找到（必要时聘用）三个有能力接替你的人。能力评 估对继任者的确定是至关重要的。根据你的职位,这三个人可以承袒同 样或不同的职位。对三个候选人进行培训和培养,尽可能提高他们的能 力，使他们成功。一般来说总可以看出二个人中谁是最佳候选人，而且如 果你最器重的候选人发生了什么变化，还可以有替补候选人及时顶上。 管理着具有多级和多层领导机制的大型组织的领导者有责任在组织 中保证继任工作的有效进行„对每一个人来说，组织中每-个领导岗位 都霈要经历同样的过程。如果每个领导者培养三个接班人，组织便充满 活力，企业文化则注重员工的成长和培养。 确定继任者所需的关键能力有决策素质、以业绩为导向、绩效管理和 培养他人。

查看详情>> 领导者有责任使整个组织统一到共同的目标上来。他们不知疲偖地 强调每一个个人、小组和部门承担的义务和责任是如何与组织的整体目 标联系在一起的。 当不团结的情况出现时,领导者必须合理分配资源，确立工作优先顺 序,以确保组织各项措施都以支持经营目标为目的。员工清楚地了解组 织的发展方向和他们在实现组织目标过程中的作用,并能够得到发挥这 一作用所需的资源。 营造团结一致的氛围所需的关键能力包括确立:T作重点和团队 精神。 确立工作重点 与营造团结一致的氛围一样，确立工作重点也是指组织时刻“盯着最 高奖' 领导者时刻关注着能对组织实现目标的能力产生最大影响的创 新行动。为保证员工抓住工作重点，领导者经常要问以下问题最重要 的目标是什么? ”“最迫切需要做的是化么r “应该将资源集屮到哪里 使用?” 正像营造团结一致的氛围所要求的，沟通和说服他人也是这一领导 职能的关键因素d组织中的每个人都必须了解并接受组织的工作重点 和目标，然后以此为基础主动行动起来^ 确立:r作重点所需的能力包括确立工作重点和绩效管理。 承担完全贵任 领导者有责任为他们领导的实体的成功承担完全责任。最能体现这 一概念的说法是“责任lh于此' 完全责任经常与CEO的职位联系在一 起，顾名思义CEO的责任就是为组织的成功承担一切责任。但是在大多 数情况下，营销职责一般由负责销售的最高领导承担，而生产职责则由负 责生产的经理承担， 对许多人来说，责任是一个令人迷惑而又苦恼的字眼，而且令人联想 起不愉快的形象和情感。只要看看它的同义词广负担义务”、“职责”、 “天职”等等，谁还想承担责任呢？难怪领导者总是太少！ 我们前文曾讨论责任原则对于领导艺术的重要性，并认为承担责任 的基础是所有权原则。我们每个人都应对自己的行动和造成的结果负 责。如果我们承认并接受这一原则，我们就对自己的行为拥有所有权，并 应该为我们的行为和随之产生的后果承担责任。我们看到并承认理想和 现实之间存在的差距，因此制定、实施计划以缩小这种差距。与之相反的 情况是牺牲品立场。

查看详情>> 领导者鼓舞并激励着组织。他们使员工感到每天早晨起床上班是一 种快乐。他们用的方法多种多样，各具特色。有些领导用使命和目标激 励员工。有些则给员工打气帮杰普贏一个广有些利用求胜的愿望 ——“我们要争行业第一! ”有些则利用同志倩谊和归属感一“按宝洁的 方式去做。”我还知道有一位女行政人员成了公司的“妈妈”,她以她的热 情、以她对员工的感情太激励员工，员工都喜欢在那里工作,愿意为她做 任何事情。 当形势发生逆转、组织出现危机时，我们需要另一种声音来鼓舞和激 励员工。以温斯顿•丘吉尔1940年6月18日向众议院发表的演说为例， 英国当时正处在二战最黑暗的时期。1940年夏季,纳粹德国因其连续胜 利正显得不可一世，战无不胜。英国孤立无援，侵略战争迫在眉睫： 英国的战斗就要开始了。这场战斗决定着基督文明的生死 存亡，决定着英国人民的生死存亡，决定着我们的政体和帝国能 否长久繁荣。很快敌人将向我们大施淫成。希特勒深知他必须 在我们的国土上打敗我们，否則必然檢摔这场战争。如果我们 能进行勇敢地抵抗，整个欧洲就能得到解放，全世界的人民也将 走向句光普照的辽间高地c如果我们失敗了，那么整个世界，包 括美国，包括我们所有曾经关心过的民族，都将重新陷入黑暗世 纪的深渊，它将为我们带来更旷日持久的、更为深重的灾难c让 我们主动承担起自己的责任，并铭记在心：如果大英帝国及其联 邦能延续千年，人们仍将会说这曾是他们最辉煃的时剷。” 对那些为处于困境的公司工作的员工，我们需要不断给予安慰和鼓 励，才能使他们保持积极性，愿意投人自己的工作。事实上，员工信心的 丧失有时足以将组织推下悬崖，坠人破产的深渊。 鼓舞和激励他人所需的关键能力有激励他人、远见卓识、目标、原则 和价值观、建立对组织的忠诫。