查看详情>> 人力资本资源，包括员工的技术、能力、经验以及智力。在人力资掘和竞争优势之间建立联系的方法将在第2章中探讨。然而，由于种种的限制，它确实提议人力作为一种资产，无论是作为资本或收 入，应该被视为一种投资。从这个意义上，有效地利用丰富的人力资源也许是考虑有效的人力管理战略的最好方法。人员可能是一种更加精细的资源，然而却比其他的形式的资产更有潜在的价值。著名的迪尔伯特的漫画曾描述，老板意识到"人力不再是我们最大的财富一一他们现在排在第九位"。重要性排在第八位的竟是复写纸!如果需要的话，增加人力资本价值并且有效地使用的战略，需要比较积极的方式而不仅仅只是发展和维持政策和过程。 开始活动人力资源从业者的挑战将集中在如何把企业的人力资源转化为足够的竞争优势。在许多组织中，人事专家设法开始这个活动。逐渐地，专家开始担当起变革的代理人并且把目标转向组织文化，而为了适应挑战，组织文化正需要创新。在其他情况下，人力资源专家被看作是高级专门人才的合作伙伴，人力资源专家被认为能够提供企业与组织文化之间的联系，给高层管理团队支持和挑战，并且为减少成本提供可信的创意。

查看详情>> 企业战略和组织功能之间越匹配，组织运作就越有效的观点近来受到一些挑战。这些挑战主要是因为该方式并没有考虑组织有效运作的措施并且缺乏匹配的战略导致企业有效运作的经验证据。还有一些批评就是，在人力资源战略的创建不可避免的要适应公司战略这个假设下，这种方式可能太简单了。 最近的研究(例如，德兰里和修赛里德，1蜘)宣称已经发现大量的人力资源政策与企业运作之间的联系。许多的人力资源实践需要内部一致并且这依赖于组织上下的逻辑结构。关键的研究发现，为了获得最大效益，需要实施人力资源的整合。因此，当如果感到真正的利益相关时，那么"最佳做法"的某一单独方面对目标标杆管理有用时，使用的方法必须是与组织的发展状态相适合的。许多研究，包括布卢斯特(Brewster)、赫格维斯(比gewisch)和劳克哈特(Loc恤art)(1991)的研究都表明，已经为评估人力资源管理战略上的重要性提供了方法，比如是否在上层管理团队中有人力资源专家，底层管理人员在人力资辉、责任中担当什么角色以及人力资源部门对公司发展战略所作的贡献。 对于商业伙伴应该下一个什么定义，涉及怎样看待人力资漉部门作为伙伴关系所要求的。假定企业伙伴是直线管理，考虑首席执行官并不想从人力资源部门获得的与他们想要获得的是一样有用。在小规模的研究项目中，首席执行官谈到他们希望从该职能中所需的支持表明，首席执行官不会仅仅强调专业的技巧。人力资源专家需要理解企业及其挑战，并且还要能够把企业战略转化成为他们人力资源部门的宗旨。他们还需要能够与高层管理人员沟通，以此来表明他们的意图。

查看详情>> 一般的，对于底层管理者人来说，如果他们不能够继续得到服务传递功能的支持，那么他们不希望人力资源部门把一些事情下放给他们做。底层管理者对人事职能的期望意味着人事部门的职能拒绝内部顾问的观念，除非他们也正在继续接受服务递送功能的支持。底层管理者对人事职能的期望意味着人事部门要取得成功就必须植根于传统的"茶与服务"的角色并承担服务传递的职能。正如一位医药公司的底层管理者所做的，当人事部门的同事告诉他有关她的职位变动的时候，他对其同事兑"不要跟我说你是公司的内部顾问，是来解决问题的;既然你让我自己找工作，那么你就是我的问题。"然而在许多组织中，人力管理方面的许多责任都下放到一线管理层。在其他的组织中，非核心人事功能试图提供服务递送而其他的团队提供内部顾问的服务。 短期的工作管理议程的危险就是人事所创造的真正价值，即，有效的人员配备、继任战略、技术进步及战略招聘，在公司中总是很难被看到。罗菲·帕克的研究(1998年11月)中对这个现象做出了低调的报告。在约350个英国公司中，人力资源专家的角色仍然不具战略意义。44%的被调查者把他们的人力资源部门描述为一个琐碎的部门;29%的被调查者认为他们公司的人力资源部门会起反作用;只有18%的人认为人力资源部是有正面作用的。 接近客户和提高创造力昕起来是值得赞赏的，但是，对这些要求下意识的反应可以知道，具有讽刺意味的是，人事部门本身的职能阻碍了它自己取得成功。例如，在英国的部分公众机构中，对节省费用和提高效率的双重要求已经导致人事与培训职能这样的"客户"与"顾问"分离的情况。在"强制竞争投标"这时，人事服务职能已经转变成为人力资源、战略人力资源管理和企业合作伙伴所担任的人事的角色相一致。至少，把这样一种琐碎而有价值的资摞视为"资源"或固定的资产的观念是奇怪的。"资源"这个术语的使用起惊于管理人员和学者尝试理解组织的竞争优势基础。从资源的角度看，三种基本的资源能提供竞争优势:实物资本资源，例如包括公司的财物、仪器、设备等。如公司的资本资源，包括公司的结构和控制体系。

查看详情>> 人力资源作为企业的关键竞争优势的杠杆作用已经被广泛认可。然而，这种认可有多少已经转变为实际运用并且真正造成优先权的改变，这是很值得讨论的。这也许可以由主管首先对底层员工的关注得知。一旦成为他们的职责，这是可以理解的，只要他们的注意不停止在那里。许多组织"人事问题"总是被安排在往下的议程之中，而且人事问题一旦出现，他们时常也是提出短期的运作问题而不关注关键性的实质问题。还有其他因素可以解释为什么人事问题没有被认真对待，这些因素包括对人事职能的期待、人事专家运作的方针以及人事专家本身的有效性等。 近几年来，许多人事专家被解职，这往往是因为没有意识到人事部门能为企业增加价值。罗菲·帕克研究院在1994年和1996年对2∞个组织研究后指出，"底层"人事专家被裁去35%。抽样调查的研究表明，人力资源专家意识到人事职能的危险处境。一般的，当人力资源部门被动的充当收拾残局的角色时，该职能在变革中的增值作用很难发挥。仅仅凭着执着，超负荷的创新也是该职能在许多企业中处境困难的表现。人事专家努力实现该职能的专业化。 相反的，样本群中的第五样本，在那相同期间，他们的人事专家都得到提升，大多数都成为"高层"人事专家，他们中还有→些人被邀请加入董事会。通过人事专家对关键的内部客户的支持以及通过把人事责任下放到他们所属的一线管理层，将能很好地为公司创造价值。 有趣的是，罗菲·帕克最近在《当今人事》上发表了对将近2ω个人力资源从业者的调查(1999)，结果发现，人力资源职业的境况也许根本不是如此悲凉。如果有什么的话，这些从业者似乎看到了人力资源这个职能的影响力是越来越强。罗菲·帕克的《管理日程调查2c肌←2∞1}证实了这个趋势。虽然如此，人事职能似乎还没有把重心放在战略角度上。

查看详情>> 随着人事角色逐渐地发展，人力资源逐渐成为一个比较主动的管理工具。确切地说，人员管理是低层管理者的职责，但是人事部门职员的角色是在一定范围内，譬如，员工薪水的支付及工作条件、员工的福利、招聘及员工的选择等事务方面，提供有用的专家帮助。在很大的程度上，这些仍然是人事政策和过程的记录或维护的角色。这样的人事的角色时常被认为是公司"警察"或公司文员。 直到却世纪70年代中期，英国工业陷于动荡，人事职能才开始吸引员工关系专家，他们之中的许多人都是男性，他们主要承担了与工会和工人谈判的工作。在这些谈判中采取强硬态度的表现，是为了重塑企业以便满足变化的工作环境的需求。作为处理诸如结构性重组、精简冗余人员的过程和其他的困难的任务的"修理者"，人事专家赢得了作为公司管理成员的权利。 几乎在此同时，人事部门的功能作为整体开始了专业化的运作。一定程度上由于"人事管理协会"和相应的国际机构的飞速发展，人事部门的专家开始把自己描述成为专业化人才。人事专家逐渐开始进行资格认证而不再仅仅依靠经验。 作为职业的人事职能在某些程度上，职能的权力会超过该工作的最初界定。越来越多的人事部门成为员工信息库的专家，包括高层管理人员的信息一一那么有关员工的每个问题就越需要咨询 人事部门。随着时间的发展，在某些情况下，管理员工的责任似乎已经从底层管理者转移到人事部门，而底层管理者也更希望从细小的错误到招聘的责任全部由人事部门承担。人事部门开始被视为有权力的部门，即使在大多数的情形下，人事部门的主管并不是董事会的成员。人事部门的主要职能被看作是传递服务，该部门的员工也相应的增加。 最近，一方面，各个政府对统计计量以及人事管理的需求不断增长;另一方面，某种程度上那些主张有效地训练和发展的人员已经得到加强。譬如人力资源的投资和诸如国际标准化组织(ISO)和欧洲质量管理协会这样的评估框架等方面的创新，已经把企业的"硬"产出和诸如领导力这样的"软"投入联系起来。"人事与发展协会"已经获得特许。从层面上来看，员工已经意识到有效的人力战略的重要性，并且底层管理者也开始被看作是领导者。又比如工作时间的限定和公平性也增加了企业的压力，使得企业更加关注员工正当的需求。对人力资源问题战略性的回应将不再仅仅是对人事问题关注，并认为要严肃对待管理者，以便给他们留下好印象。